Диверсификация производства это

8.1. Рост и развитие корпорации

Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли свидетельствует, что компания хорошо соперничает в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования (гл. 7). Но эти стратегии смогут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении). Другим способом имеется диверсификация деятельности компании.

Рост и развитие компании как правило включает три основных этапа:
— концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке;
— вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия к сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;
— диверсификация способом инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.

Все это ведет к росту компании, но направляться иметь в виду закон уменьшающегося возврата при увеличении степени диверсификации.

По окончании некоторой точки экстенсивная диверсификация, вертикальная интеграция и интернационализация бизнеса приводят к падению доходов на единицу положенного капитала, потому, что компания в первую очередь эксплуатирует наиболее прибыльные эргономичные возможности, а затем остаются наименее прибыльные, что ограничивает возможности роста компании. Это иллюстрирует рис.11.

Рис.11. Зависимость величины дополнительной прибыли на единицу положенного капитала от затрат на диверсификацию

На этом рисунке линия МВА (отдача положенного капитала) имеет падающий темперамент. Эта тенденция улучшается дополнительными затратами на управление диверсифицированной большой компанией (кривая МВС). Все это формирует предел росту степени диверсификации (как правило это точка пересечения линий МВС и МВА). Практически эта точка плавает во времени и, к примеру, при инновациях в управлении линия МВС может заменяться линией МВС1. а следовательно, делается допустимым более большой уровень диверсификации корпорации.

8.2. Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция — метод, которым компания формирует (интегрирует) личные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) (рис.12).

Диверсификация производства это

Рис.12. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Интеграция вероятно полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой имеется приобретение компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

Компания, использующая вертикальную интеграцию, как правило мотивирует ее жаждой усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны помогать:
— экономия в издержках;
— отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
— улучшение контроля качества;
— защита собственной технологии.

Но вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:
— излишние издержки;
— потери при стремительной смене технологий;
— потери при непредсказуемости спроса.

Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних недорогих источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции в компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

При резком трансформации технологии появляется риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции разрешает более надежно обезопасисть и координировать производство продукции. В то время, в то время, когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

Диверсификация производства это

направляться подчернуть, что узкая интеграция разрешает снизить затраты в случае если сравнивать с полной. Это при определенных условиях разрешает компании расширить вертикальную интеграцию (рис.13).

Рис.13. Сравнение удельных затрат на управление при узкой (МВСт) и полной (МВСf) интеграции

В общем случае, но, без оглядки на то, что узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить целиком и полностью, и это представляет собой настоящее ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании.

В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные договора с поставщиками и/или потребителями. Особенно действенны такие связи при применении кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это разрешает достигнуть результата вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

8.3. Диверсификация

Имеется два основных типа диверсификации — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (к примеру, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Диверсификация производства это

Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, в то время, в то время, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими дорогами:
— через внутренний рынок капиталов;
— реструктурированием;
— передачей специфических искусств между СЗХ;
— разделением функций или ресурсов.

Диверсификация при помощи внутреннего рынка капиталов делает те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играется следующие главные роли:
— выполнение функций стратегического планирования, пребывающих в определении портфеля СЗХ корпорации;
— определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;
— размещение корпоративных капиталов среди соперничающих СЗХ.

В этих условиях СЗХ являются автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования мнит один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Отличие пребывает в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, каковые подвергаются реконструированию, как правило были не хорошо управляемыми в ходе создания и развития. Цель пребывает в помощи им активизировать свою деятельность, поменять образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, в то время, в то время, когда употребляется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (к примеру, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Как правило употребляются передачи таких искусств, каковые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация способом распределения ресурсов возможна при наличии большого сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов имеется реализация синергизма в деятельности компании при применении неспециализированных производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Так, в каждую СЗХ требуется меньше вложений в случае если сравнивать с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании направляться учитывать цена управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, каковые владеют определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, каковые не владеют этим качеством. Это иллюстрировано рис.14. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации пробует усилить свое положение способом синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации направляться стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют однообразные кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой потребностью в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой потребностью в координации.

Диверсификация производства это

Рис. 14. Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, затраты на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью нужной координации между ними. Эти повышенные издержки смогут стереть в пух и прах более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.8.1).

Диверсификация производства это

Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Так, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Компания обязана концентрироваться на связанной диверсификации, в то время, в то время, когда ключевые искусства компании смогут употребляться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих обстановок, и управленческие затраты не превосходят величин, нужных при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Стратегией, противоположной диверсификации, вероятно создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и доходов, связанных с применением новых возможностей бизнеса (к примеру, при НИОКР). Но наровне с этим имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8

1. Стратегия на уровне корпорации обязана концентрироваться на управлении ростом компании и ее развитием с целью максимизации долговременной прибыли, а также в части выбора сфер деятельности и рынков.

2. Корпоративная стратегия обязана дать дополнительные возможности корпорации по понижению издержек в случае если сравнивать с несложным суммированием СЗХ.

3. Недостатком концентрации компании на одиночном бизнесе имеется то, что она может нуждаться в вертикальной интеграции для занятия низкоценовой позиции или позиции дифференциации.

4. Вертикальная интеграция разрешает экономить на издержках по исследованию рынка, защите качества продукта и особенной технологии.

5. Недостатками вертикальной интеграции являются издержки в случае дорогих внутренних источников снабжения и потеря гибкости при трансформации технологии и спроса.

Диверсификация производства это

6. Узкая интеграция как правило предпочтительней полной, потому, что она использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением и, следовательно, поддерживает издержки на минимальном уровне. Узкая интеграция снабжает также огромную гибкость при неопределенности спроса.

7. Использование долговременных контрактов разрешает компании реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление. Но имеется риск, связанный с зависимостью от партнера, что требует применения кредитных соглашений и целевых инвестиций.

8. Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим событиям не способствует росту доходов.

9. Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними.

10. Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, потому, что компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. , в случае если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.

11. Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Но при входе в альянс у компании появляется риск получения партнером ключевой технологии. Данный риск понижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.